De la
Idealización a la Concreción –Distancias lejanas-
O
Del
Dicho al Hecho Hay mucho Trecho.
Jairo
Abelardo Centeno Villamizar[1]
Parece ser que de los temas que más innovaciones se han
propuesto, la educación ocupa los primeros lugares. Todo el tiempo ha existido
crisis educativa, principalmente en los países de América Latina, y el panorama
se antoja inamovible. Algunos países han concretado mejores resultados que
otros y una explicación lógica a ello puede ser que las políticas de largo
plazo han sido favorecidas por la solidez de sus concepciones y bases.
El presente texto es un intento por entender el
estancamiento en materia educativa que vive el país. Se toma como principal
referente el módulo 2 de la política de Gestión Educativa Estratégica del
gobierno argentino; además de los documentos que exponen el Modelo de Gestión
Educativa Estratégica, que vienen consolidándose desde el año 2001 por el Instituto Internacional de Planeación de la Educación,
(2008; Mejía-Reyna, 2010; & Escalante, y otros, 2009). Se establece como
dinámica de trabajo el enfoque que ha sido desarrollado en Argentina para
definir la Gestión Educativa como componente de calidad; posteriormente se hará
referencia a las condiciones que en Colombia han desfavorecido la implementación
de políticas públicas educativas que propendan por la calidad; finalmente, se
hará una reflexión acerca de las condiciones sociales y políticas que impiden
que el país desarrolle en el largo plazo una estrategia pública que permita la
consolidación de la educación como principal arma para combatir la desigualdad
y la pobreza; con todo esto se propone que la sabiduría popular tiene especial
arraigo en Colombia, por ello “del dicho al hecho hay mucho trecho”.
Antes de entrar en contexto de las realidades educativas
latinoamericanas, en especial la de Argentina, es preciso destacar la
importancia de la gestión estratégica en función de la educación. Un artículo
publicado en España por Seco y Martín Pérez,
(2014), en el que se afirma que el comienzo de la adopción de una gestión
educativa estratégica –además de ser la más conveniente-, obedece al interés
por desarrollar en los estudiantes competencias, el aprender haciendo a lo
largo de la vida. Más específicamente, los autores exponen que
Nuestro sistema educativo debe apoyar esta tarea por medio
de sistemas flexibles, la variedad de itinerarios y la acreditación de los
conocimientos formales, no formales e informales, que permitan la entrada al
sistema en cualquier momento de la vida para adquirir las competencias
necesarias y afrontar, desde una formación de calidad, los nuevos retos de la
sociedad. Por ello, se hace necesario un cambio de modelo, tanto en el diseño,
la planificación y el desarrollo de las políticas públicas como el proceso de
enseñanza-aprendizaje, es preciso para conseguirlo la utilización de modelos y
herramientas de gestión de la calidad aplicadas al sector educativo que
permitan la integración de la educación por competencias en todos los niveles
educativos (Seco & Martín Pérez, 2014, pág.
53).
Esta postura, es en sí una medida para afrontar la crisis
económica y social que desde hace varios años afronta no solo España, sino
varios países que pertenecen a la Unión Europea, quienes encuentran en la
educación, salidas conscientes, soluciones pertinentes y avances significativos
hacia la construcción de democracias más sólidas. No obstante, todo esto parte
de la voluntad no solo de la nación, sino de sus propios dirigentes. En
Argentina, desde el 2001 han iniciado una renovación de sus realidades
políticas y sociales a partir de la educación. Es de aclarar que se postulan
estos cambios a la luz de la voluntad de la nación y sus líderes propendiendo
por el bienestar del pueblo.
A través de la UNESCO, el Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación con asiento en Buenos Aires y el ministerio de
Educación de la Nación, un grupo de investigadores, pedagogos y otros
contribuyentes, se postula la Gestión Educativa Estratégica, cuyas respectivas
revisiones y reformas han sido publicadas periódicamente con el objeto de ser
guías y garantes de la transformación de la educación iniciada en Argentina con
posible extensión a países latinoamericanos. El principal planteamiento del
módulo dos consiste en contrastar la administración escolar con la gestión
educativa, quedando claro que esta última es la pertinente para la
modernización de la educación, mientras que la primera –aún vigente en muchas
visiones tradicionalistas- es una forma descontextualizada de atender los
desafíos que la tecnología y los cambios estructurales, sociales y económicos
requieren. Sin embargo, tal como se plantea en el documento, son muchas las
situaciones que pueden considerarse como meras hipótesis de lo que finalmente
debería ser la educación; planteamientos que de por sí, se perciben más como
retos de la modernidad, y de los que se hablará durante muchos años, debido a
la ineficacia de los medios para apropiarlos. Ejemplo de lo anterior se
manifiesta cuando en el módulo 2 se habla de gestión educativa estratégica
Actualmente
se asume que la tarea fundamental en el rediseño de las organizaciones
escolares es revisar la disociación existente entre lo específicamente
pedagógico y lo genéricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca
de las transformaciones educativas radica en una gestión integrada de la
institución educativa estratégica. Sólo una profunda transformación de la forma
de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en óptimas
condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están
desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currículo y profesionalización de
las acciones educacionales (Instituto Internacional de Planeación de la
Educación, 2008, pág. 15).
De lo anterior, se rescatan expresiones como “supone
visualizar”; “profunda transformación de la forma de trabajo en educación
permitirá…” y “avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están
desafiando”, son los elementos fundamentales de la presunción de reto, de la
complejidad de la tarea, de situaciones que aún siguen siendo hoy una utopía de
quienes planean los rumbos de la educación.
Por otra parte, y según el módulo 2, la gestión educativa
estratégica requiere de al menos 14 características que favorecen este sistema
de dirección; dentro de estos, son varios los que se formulan de manera
ambigua, como por ejemplo “capacidad de experimentar; gusto por el riesgo;”;
mientras que otros, son más complejos y su realización depende de múltiples
factores ajenos al líder-gestor “exploración permanente de las oportunidades;
saberes y prácticas de colaboración” (2008, pág.
32).
Pese a lo anterior, son dos condiciones en las que pueden
catalogarse todos los países latinoamericanos frente a la educación como tema.
Se trata de países abiertos a las potencialidades de la innovación como
componentes de la redirección de rumbos hacia nuevas políticas educativas;
mientras que otros, tranzados en la resolución de conflictos internos, guerras
civiles y contiendas por el poder han encontrado formas de mantenerse inmóviles
frente a las demandas de concebir la transformación de la educación. Este
último sería el peor tipo de país para progresar a partir de la educación;
entre tanto, de los tres principales problemas de una nación –empleo, crisis
económica y escasa confianza en el sistema político-administrativo-, la
solución está apostada en la educación (Seco
& Martín Pérez, 2014).
De todo esto, aún no es prudente
afirmar que la gestión educativa estratégica sea la única o mejor solución a la
crisis social de un país. Si por analogía se explica que “La gestión del cambio
es una preocupación de las organizaciones, para lo cual es preciso encontrar un
alineamiento adecuado en el pensamiento estratégico de sus integrantes”
(Blázquez Manzano, 2013). Postulando con esto que mientras quienes administran
una nación, no estén plena y mutuamente convencidos de las potencialidades de
la gestión, no puede esta asumirse como panacea; máxime si se tiene en cuenta
una publicación de una de las revistas más prestigiosas del mundo, Elsevier, en
donde se concluye que la gestión estratégica requiere de una inteligencia
estratégica –liderazgo-, de tal manera que esta última “se convierte en
catalizador y una herramienta apropiada para el crecimiento del desempeño de
las organizaciones” (Aguirre, 2015, pág. 109); sin embargo, para este autor,
aún no se han realizado estudios suficientes sobre este tema.
Por lo pronto, quedan como aportes hacia la modernización
de los sistemas educativos, aspectos del módulo dos tales como el “Fortalecimiento
de la cooperación profesional a todo nivel, integración de funciones antes
separadas como diseño y ejecución, reorganización de la comunicación a partir
de las redes y, sobre todo: la generación de nuevas competencias de alto orden”
(Gestión Educativa Estratégica, módulo 2, 2008,
pág. 19). Con este tipo de orientaciones, es posible coincidir con la
postura de Salmasi Villarroel y Sánchez Carreño,
(2013), quienes consideran fundamental la democratización de la escuela, de
convertirla en centros de participación y ciudadanía; aunque para ellos, la
gestión escolar esté determinada por el liderazgo y por la elaboración de
proyectos educativos para favorecer la autonomía.
En cuanto al contexto nacional, ¿cómo puede hablarse de
gestión educativa en una institución cuyos líderes chocan entre ideologías y
concepciones de la praxis pedagógica y/o administrativa?; ¿cómo se supera a
través de la gestión estratégica las limitaciones institucionales relacionadas
con la canasta básica, cuya contratación está fuera del límite institucional? Una
cosa es concebir e idealizar la gestión como proceso que catapulta la calidad
de la educación y otra muy distinta es la imposibilidad desde la limitación de
la acción en la solución de problemáticas que dependen de las políticas
gubernamentales.
¿Cómo conseguir trabajo en equipo en una institución donde
los docentes no tienen el mismo nivel de compromiso? En una institución
educativa pública, con más de treinta docentes, se pueden encontrar tres tipos
de educadores: a) quienes tienen todo tipo de prebendas por parte del estado,
económicamente están muy bien remunerados; llevan años trabajando, pero su
nivel de compromiso es mínimo, ni siquiera aportan en reuniones cuando llegan a
asistir; b) un grupo de docentes que económicamente se siente mal remunerado
frente al primer grupo descrito, por más que quisieran estudiar o prepararse,
sienten que no vale la pena prepararse, puesto que incurrirán en gastos que no
representarán retribuciones económicas posteriores; y c) un grupo de docentes
recién integrados a un nuevo sistema de escalafón, cuyo compromiso está ligado
estrictamente al alcance de objetivos planeados y de la evaluación objetiva que
se haga al finalizar el año escolar. Este último grupo de docentes, se sienten
obligados a mejorar su currículum vitae en provecho de sus intereses profesionales
y/o económicos.
Hasta que las diferencias no solo salariales, sino
constitutivas, formativas, de preparación docente, de búsqueda de progreso
superen los ideales de corrupción que priman en Colombia, no habrá gestión
educativa estratégica que valga. De los principales factores que se han tenido
en cuenta sobre la educación en este país, se ha visto sacrificada la calidad,
por darle prioridad a la cobertura. Así se evidencia en el informe final sobre
educación en Colombia: retos en equidad y calidad “Las reformas adoptadas permitieron
una rápida expansión de la oferta pública educativa y un aumento significativo
de las coberturas brutas en todos los niveles, especialmente en la educación
básica secundaria”
Nuestro país está
estancado en una cruda guerra donde la corrupción ha sido uno de los factores
más influyentes y decisivos para la perpetuidad de este fenómeno. Suenan aires
de paz, pero hace falta aún compromiso de parte de los líderes; se plantean
nuevos retos como el de Colombia la más educada del 2025, pero hace falta
infraestructura apropiada y políticas de aseguramiento de la calidad del
docente encargado de formar los nuevos ciudadanos. Se pide desarrollo y
progreso, pero no hay pensamiento crítico que en la escuela posibilite al
estudiante a conseguir mejores oportunidades de empleo y de formación superior.
Cada cabeza es un
mundo y por lo tanto, de lo que alguien dice, hasta lo que ese mismo alguien
hace, la distancia no solo se mide en kilómetros, sino en años. Consolidar una
política educativa en el país, de largo aliento está limitada por la
continuidad que los líderes que la asuman en compromiso mutuo hacia la realidad
de una Colombia verdaderamente educada. Hay que seguir el ejemplo de países
latinoamericanos como Argentina, Chile y Brasil quienes le han apostado a la
educación para superar sus propias limitaciones. Cuando todo esto sea tenido en
cuenta, podremos saber qué tanta distancia separa al dicho del hecho.
Referencias
Aguirre, J. (2015). Inteligencia estratégica: un
sistema para gestionar la innovación. Estudios Gerenciales, 31(134),
100-110. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21233043011
Blázquez Manzano, A. (2013). Un modelo de
pensamiento estratégico para favorecer la gestión del cambio en las
organizaciones. AD-minister(23), 9-24.
Delgado, M. (2014). La educación básica y
media en Colombia: retos en equidad y calidad. Fundación Konrad Adenauer.
Bogotá: Fedesarrollo.
Escalante, C., Mejía-Reyna, J. A., Ramos,
J., Villa, M. A., Aranda, M. T., & Segundo, M. (2009). Modelo de
Gestión Educativa Estratégica. Buenos Aires: Secretaría de Educación
Pública. Obtenido de http://es.slideshare.net/adalrodriguez/modelo-de-gestion-educativa-estrategica1
Instituto Internacional de Planeación de la
Educación. (15 de Noviembre de 2008). Colombia Aprende. Recuperado el
26 de Febrero de 2016, de
http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/articles-189023_archivo_2.pdf
Mejía-Reyna, J. A. (2010). Modelo de
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Pública. Obtenido de
http://benu.edu.mx/wp-content/uploads/2015/03/Modelo_de_Gest_Modulo1.pdf
Salmasi Villarroel, N., & Sánchez
Carreño, J. A. (2013). La gestión escolar desde los proyectos educativos. SABER.
Revista Multidisciplinaria del Consejo de Investigación de la Universidad de
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Seco, P. M., & Martín Pérez, S. (2014).
Del pensamiento a la acción..., creando valor público. Herramientas de la
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educativo. Gestión y Análisis de las Políticas Públicas(11), 52-68.
Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=281531271004
[1] Licenciado en Lengua Castellana y Comunicación de la Universidad de
Pamplona; Especialista en Gerencia Educacional con la UPTC; Magíster en
Educación con la UNAL.
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